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電化公司“四個聚焦”深化“三項機製”改革
作者:馮婷 王磊 | 瀏覽次數:

“電化公司的問題,表麵上看是生產問題,實際上是人力資源的問題。”早在2018年下半年電化公司新一屆領導班子上任之初,就指出了這個困擾該公司多年的痼疾。兩年以來該公司一直致力於人力資源改革,旨在打破傳統的人力資源管理模式,激發企業人效。2020年,該公司按照陝煤集團進一步深化“三項機製”改革的部署,將盤活人力資源,提高企業人效作為重點工作,大力推進。

外取真經,聚焦強基固本

麵對“思維固化不想改革,能力不足不敢改革”的弊端,該公司對症下藥:一方麵尋找專業權威管理機構給員工“補課”“開眼界”, 邀請具有係統管理理論和實務推廣運用能力的專業谘詢團隊手把手教,麵對麵解決問題,156人次受到不同方式的人力資源相關培訓,通過薪酬模式落地指導、人才梳理與團隊搭建,使得“數據說話、價值取酬”的分配理念和“用人所長,規避短板;團隊搭配,優劣互補;人崗匹配,事半功倍”的用人理念深入人心。另一方麵博采眾長,深入開展對標學習,各部門、各專業人員從不同角度深入同行企業對標取經,“經書”到手後反複研究討論,適用的立即優化實施。線上線下培訓兼顧實施,校企合作深度融合提升人員素質。93名員工搭乘高職院校“百萬全日製擴招”的快車,全麵提升學曆層次和專業能力,該公司被確定為亚博取款有保障職業技術學院電廠熱能動力裝置專業教學資源庫項目合作單位。陝西省人社廳韓曉琴處長親自檢查指導,對該公司的培訓工作給予充分肯定和高度的評價,確定為“亚博取款有保障市職業技能提升行動”工作的樣板單位。

此外,崗位員工“一述兩清”、“華為式”精益班組長培訓、《崗位能力清單》以及《員工能力差距清單》的實施,全麵提高崗位人員的履職能力,為精細化管理奠定了基礎。

內部發力,聚焦能進能出

打破員工的“鐵飯碗”,關鍵是要建立“能進能出”勞動用工機製。年初該公司對生產機構的勞動定員進行了重新優化,壓減勞動定員38人,同時按照人崗匹配的原則進行人員配置,不符合崗位要求的進行再教育、再分配或辭退,目前共交回5人,勸退1人。從2019年底開始,實行自動化減人、機器化代人,1-8月份減員35人,減少人力資源費用112萬元。實施勞動合同期滿考核工作,約談考評不合格者,限期整改提升業績,拒不改正的進行勸退或辭退,目前限期整改1人,勸退1人。實施中層管理人員職務退出機製,已退出5名中層幹部,為年輕有為的後備幹部提供了廣闊的舞台。特殊工種人員提前退休工作被亚博取款有保障煤化工認定為試行單位,目前處於研究階段。

該公司靈活實施人才引進機製,解決人才短板,通過社會招聘、商調、借調、陝煤集團“萬人計劃”等途徑,引進專業化人才18人(其中校園招聘一本大學生9人),實現用人需求與能力素質匹配、英雄不問出處的進人格局。

打破傳統,聚焦能高能低

建立員工收入“能高能低”機製。該公司在生產係統實行以“結果為導向、用數據說話、按效果付費”的KSF激勵創效模式,各崗位人員的崗位價值得到體現,生產指標提升效果顯著。今年前8個月電石較上年同期增產7.09萬噸,發電量同比增加2.15億度,人均月收入增長378元。該公司相繼出台了五項精準激勵製度,根據崗位人員的不同貢獻進行激勵,拉開了工資差距,打破了平均主義,激發了業務骨幹幹事擔責的熱情,上半年該公司在疫情中逆勢突圍,產品產量屢創新高、各項指標穩步提升,僅電石外銷創效一項,1-8月份同比增效672萬元。

同時,該公司還調整了工資結構,從4月份起停發不合理的書報費、學曆補貼等,采用“老人老辦法、新人新辦法”方式過渡。

挑戰陳規,聚焦能上能下

“升職加薪不靠能力和業績而是拚資曆比工齡”,為了解決長期存在的“鐵帽子王”和“鐵交椅”問題,該公司建立人才、幹部“能上能下”的人事製度,出台了《管理人員管理行為考核辦法》《工作問責管理製度》《部門工作行為考核辦法》等管理製度,進一步加強了部作風建設和業務學習。在“不忘初心,牢記使命”主題教育期間著力整頓幹部作風,解決能力不足“不能為”、動力不足“不想為”、擔當不足“不敢為”、黨性不足“亂作為”現象。通過人才測評、座談談心等途徑了解與掌握青年員工的職業特長和職業規劃,引導其樹立正確的崗位價值觀。

該公司打通與薪酬體係配套的管理、技術、技能崗位晉升的通道,選聘了13名工段長、9名主管,夯實管理基礎,所聘人員一年一聘,對聘期內的工作表現和工作業績進行動態考評,考評不合格者,不予續聘,打破“鐵交椅”。

改革非易事,堅定必能成。改革的落腳點在於增強企業的活力和競爭力,電化公司實施“三項製度”改革敢動真碰硬、敢刀刃向內,既通暢了企業的四經八脈,又增強了企業的內生動力,為企業生產經營持續向好保駕護航。(馮婷 王磊)